Em 2008, durante uma das maiores crises econômicas da história dos Estados Unidos, a empresa de tecnologia e serviços Barry Wehmiller perdeu 30% de seus pedidos da noite para o dia. Na ocasião, o conselho de executivos se reuniu para avaliar as possibilidades e diminuir o impacto das perdas: a empresa precisaria economizar 10 milhões de dólares.
A solução, proposta pelo CEO Bob Chapman, levou à economia de 20 milhões de dólares sem a demissão de uma única pessoa. Ao invés de demitir, a companhia preferiu propor a todos os colaboradores, de todos os níveis e áreas de atuação, que tirassem um mês de férias não remuneradas – não necessariamente de uma única vez, não todos ao mesmo tempo, mas quando fosse conveniente.
Quando contou esta história, durante um TED Talk, o pesquisador da área de gestão, Simon Sinek, evidenciou um dos motivos pelos quais a estratégia funcionou: a maneira como a empresa comunicou isso aos seus funcionários. “É melhor que cada um perca um pouco, do que alguns percam muito”.
A iniciativa levou os colaboradores a entenderem a gravidade da situação e abraçarem o momento de tal maneira que alguns dos executivos e gestores se oferecessem para trocar com aqueles que tinham salários menores, tirando uma semana de férias não remuneradas a mais do que estes, por exemplo.
Segundo Sinek, a saída encontrada gerou uma sensação de profunda confiança e cooperação, e fortificou a cultura organizacional de maneira a fidelizar os trabalhadores à companhia. “Quando um líder toma a decisão de colocar a segurança e as vidas das pessoas em primeiro lugar, de sacrificar os próprios confortos e os resultados, para que as pessoas permaneçam, e se sintam seguras e pertencentes, coisas extraordinárias acontecem”, defendem.
Neste exemplo, a situação diminuiu os níveis de estresse dos colaboradores, que não precisaram temer por seus empregos ou pelo seu futuro, permitindo que pudessem dedicar seu tempo e seus esforços ao trabalho e às atividades da empresa. “Se as condições estiverem erradas, somos forçados a gastar nosso tempo e energia para nos proteger uns dos outros, e isso, por natureza, enfraquece a organização. Quando estamos a salvo dentro da empresa, naturalmente combinamos nossos talentos e nossas formas e trabalhar para enfrentar os perigos externos e aproveitar novas oportunidades”, diz Sinek.
Segurança e sucesso
Quando estudou seus próprios times para entender quais aspectos eram chave para os mais bem sucedidos, a Google identificou que o elemento número 1 entre as equipes que performavam melhor era a segurança psicológica entre os colaboradores.
A empresa percebeu que pessoas que se sentem seguras internamente são mais propensas a assumir riscos e se colocarem em situações de vulnerabilidade em frente aos colegas. Nestas condições, se sentem mais encorajadas a propor novas ideias, discordar dos líderes e fazer perguntas.
Com líderes mais abertos, a cultura do feedback é mais forte e há mais espaço para inovação, os resultados são mais consistentes.
Contudo, essa relação de confiança não se constrói de repente. Não é um comando que se possa dar ao funcionário, como se fosse uma tarefa, conforme comenta Sinek. O comportamento dos gestores no cotidiano é o que determina e constrói essa sensação de segurança.
Como, então, praticar uma liderança que transpareça segurança e faça os liderados se sentirem desta forma? Para Sinek, tudo começa lembrando que se trata de pessoas, não de números.
Demonstrar e aceitar demonstrações de vulnerabilidade, sem que situações de fragilidade sejam punidas, e sim transformadas em oportunidades palpáveis de melhoria.
Utilizar linguagem mais inclusiva e apostar no feedback como prática construtiva também são maneiras de compor um ambiente corporativo mais saudável.
