Na comédia Horrible Bosses (que chegou ao Brasil como Quero Matar meu Chefe, em 2011), Jason Bateman, Charlie Day e Jason Sudeikis interpretam três trabalhadores de diferentes áreas que, em uma conversa de happy hour, decidem armar um complô para assassinar seus chefes.
A solução, claro, é exagerada pela licença poética do cinema ficcional, mas o que leva os três homens a tomarem essa iniciativa é o fato de estarem cansados de passar por humilhações cotidianamente. Fora das telas, no cotidiano empresarial, muitos os Nicks, Dales e Kurts convivem com situações similares, que resultam em problemas de autoestima, autoconfiança e depressão. A solução costuma ser pedir demissão, quando se alcança um limite.
Por mais que a narrativa humorística tenha excessos descabidos, histórias reais de micromanaging, bullying, assédio e tantas outras práticas nocivas no ambiente de trabalho estão a apenas alguns cliques de distância, basta uma busca rápida no Google.
E não precisa chegar a uma situação extrema como essas citadas acima. Uma pesquisa realizada há 13 anos mostrou que não é de hoje que as pessoas que consideram sair de um emprego o fazem mais por conta de uma pessoa em cargo de liderança, com a qual não suportam mais conviver, do que pelo trabalho em si.
Esse foi apenas um dos dados do estudo da Make Their Day com a Bagdeville, que entrevistou mais de 1200 funcionários de diferentes áreas. O levantamento mostrou que, para 88% deles, o elogio vindo dos gestores era muito ou extremamente motivador e, para 83%, o reconhecimento era mais gratificante do que presentes ou prêmios.
As interações subjetivas entre os líderes e seus liderados vêm se provando de fundamental importância, segundo artigo da Psycology Today, que mostra que muitas vezes a razão para deixar uma posição é muito mais emocional do que financeira. Quanto dinheiro vale a sua saúde mental? É o que se perguntam esses colaboradores.
Motivo central de desgaste
Uma relação precária com seus chefes ou gestores imediatos é a razão primária pela qual 75% dos funcionários abandonam seus cargos, mesmo que a posição seja, na teoria, uma boa oportunidade.
A líder do projeto Workforce of the Future, Brigette Yacinth, divide os maus líderes em quatro tipos, que ela chama de o Marionete, o King Kong, o Superman e o Taskmaster.
O primeiro, Marionete, consiste naquele que não se arrisca em dar novos passos, deixando toda a equipe paralisada, e atuando, como o próprio “título” diz, como uma espécie de fantoche para seu superior. O segundo, King Kong, é o indivíduo que cresceu rapidamente na carreira e é considerado por seus colegas um oportunista, que não se importa em utilizar os liderados como degrau para alavancar sua própria posição.
O líder Superman é aquele que não percebe que está em um contexto coletivo e desenvolve uma espécie de síndrome da pequena autoridade, que toma as decisões sozinho, ignora os feedbacks e assume o crédito por todo o sucesso de seu time. Por fim, o quarto tipo, o Taskmaker, consiste no mais controlador de todos, aquele que sufoca os colegas com seu microgerenciamento, que desmoraliza os funcionários e acaba com qualquer espaço para criatividade, desconfiando constantemente dos liderados.
O problema desses quatro tipos de líderes, por mais que sejam sujeitos com outras qualidades positivas, e mesmo que não cheguem a um nível de tornar o ambiente tóxico, é que prejudicam a cultura da empresa, gerando medo, tornando o ambiente de trabalho pesado e mais cansativo.
Todos os patamares de líderes aos quais um colaborador responde ou é subordinado atuam como filtros por meio dos quais estes veem a empresa. É isso que justifica as chances maiores de abandono do cargo quando a atuação dos gestores é insatisfatória: esse filtro começa a ficar borrado, sem foco e opaco.
Na cadeira de um líder ou gestor, é fácil se encontrar soterrado por pequenas questões cotidianas que impedem o fluxo do trabalho, mas mesmo no meio do mar de demandas, um bom líder consegue encontrar espaço para autoavaliação e reflexão sobre qual seu modelo de gestão. E, mais do que isso, para ouvir os colegas e subordinados a respeito do seu desempenho e convivência, levando em consideração seu feedback.
